As desvantagens do Valor Agregado de um Projeto

Análise de Valor Agregado (EVA) é um dos favoritos ainda ferramenta controverso para gerenciamento de projeto que fornece uma medida objetiva do desempenho do projeto em termos de alcance (tarefas), horário (tempo) e orçamento (custo). Defensores afirmam medidas EVA quanto do tempo e dinheiro no orçamento para um projeto é "ganho". Seus detratores dizem EVA pode deturpar o status do projeto verdade em qualquer horário ou gastos.

EVA usa o cronograma e do orçamento planejado junto com o que realmente ocorreu a desenvolver três valores que indicam saúde relativa de um projeto. Estes valores são: Valor Planejado (PV), que é o custo orçado de tarefas que devem ser sortimento e Earned Value (EV), que é o total de custos orçados de Custo tarefas- e real completo (AC), que é o total das despesas Até a presente data.

Exemplo: O orçamento do projeto é de R $ 100.000. Sessenta por cento das tarefas deve ser completa, então PV é de US $ 60,000. Apenas 50 por cento das tarefas são realmente completa, tornando EV $ 50.000. AC é de R $ 65.000.

EVA calcula dois desvios: variância custo (CV) = EV - AC, e variação do cronograma (SV) = EV - PV.

Usando os valores na Seção 1, CV é menos US $ 15.000. Custou $ 65.000 para completar $ 50.000 do trabalho planejado. SV é menos US $ 10.000. O projeto está atrasado em US $ 10.000 em trabalho.

Dois índices indicam o desempenho do projeto. Índice de desempenho de custos (CPI) = EV / AC. índice de desempenho de prazos (SPI) = VA / VP. Usando os dados nas secções 1 e 2, a CPI é 0,77 e SPI é 0,83.

Se os índices são iguais a um, o projeto está dentro do cronograma / on orçamento- menos de um, o projeto está atrasado / sobre orçamento- e maior que um, o projeto está à frente do cronograma / abaixo do orçamento.

Uma vez que um projeto é acima / abaixo do orçamento, CPI permanece essencialmente o mesmo para o restante do projeto, a menos que EV ou AC muda significativamente. CPI é dependente de AC de precisão. Se AC não inclui todos os custos e pagamentos apropriados, a CPI pode não ser confiável.

EVA não pode dizer uma tarefa crítica a partir de uma tarefa não crítica. SPI pode ser enganosa quando uma tarefa não crítica frente-de-horário ofusca uma tarefa por trás cronograma crítica. A SPI pode indicar um projeto mais saudável do que a realidade actual.

Os gerentes de projeto dar muitas razões para não usar EVA, incluindo despesas de implementar, exige software EVA, envolve muitos outros em muitos departamentos, divulga mais informações do que o desejado e é muito complexo.

Se o projeto escopo, cronograma ou orçamento é mal definido, seus objetivos e resultados são vagos, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é incompleta, o sistema de coleta AC não relata custos oportuna, gestão exerce influência ou distração indevida, ou o tempo para adequadamente os dados de configuração não está disponível, o EVA pode ser um desperdício de tempo.