As desvantagens da abordagem tradicional para Orçamento

Orçamentação em uma organização, também conhecida como o processo de planejamento anual, é projetado para fornecer aos gestores um modelo para o funcionamento da empresa. O orçamento mostra o que a empresa pretende gastar para gerar receitas, o que as receitas projetadas são eo lucro da empresa vai ganhar se ele atinge seus objetivos de receita. Mesmo dentro das empresas onde o sistema de orçamentação tem sido no lugar para um número de anos, o processo não é completamente eficiente.

A abordagem tradicional para o orçamento é uma mistura de cima para baixo e métodos orçamento de baixo para cima. Top-down significa gestão de topo define metas para o ano e comunica-los para baixo na cadeia de comando. No orçamento de baixo para cima, gerentes de departamento elaborar orçamentos para o segmento de negócios são responsáveis ​​por e enviar o orçamento até à gestão de topo para a consolidação em um orçamento de toda a empresa ou plano.

Metas estabelecidas por executivos seniores incluir metas de crescimento de receita específicos, bem como orientações sobre as despesas. Uma empresa pode definir uma meta de aumentar as receitas em 10 por cento, ou cortar custos em 5 por cento. A menos que as pessoas no topo solicitar sugestões dos gestores departamentais que têm a responsabilidade de alcançar os resultados, os objectivos são susceptíveis de ser visto pelos gerentes de nível inferior como arbitrárias, injustas e não realizáveis.

A abordagem ascendente pode significar que apenas o pessoal de gestão contribuem para produzir os orçamentos departamentais - funcionários abaixo do nível gerencial não estão incluídos no processo. Esses funcionários muitas vezes têm peças-chave de informação que poderiam resultar em um plano mais realista, viável. O pessoal de vendas, por exemplo, pode saber que determinados produtos estão começando a declinar em popularidade com os clientes, para que os recursos de marketing devem ser implantados para os produtos com maior potencial de crescimento.

Para preparar os seus orçamentos, gerentes de departamento muitas vezes tomam orçamento do ano passado e adicionar uma quantidade incremental, tais como 8 por cento, para cobrir os aumentos de custos assumidos. Eles não tomam o tempo para examinar todas as despesas de itens de linha para ver se havia alguma áreas onde os recursos foram desperdiçados. O que eles devem fazer é olhar para as despesas que não contribuem para a melhoria do crescimento eficiência ou receitas e cortar estas partir orçamento do próximo ano, não agregam 8 por cento para eles.

gerentes de departamento experientes são hábeis em jogar o “jogo de orçamento.” Eles sabem que a alta administração terá o orçamento que enviar e pique uma certa quantidade dela, para que eles pedir mais dinheiro do que eles realmente precisam. Quando o orçamento revisto é aprovado, verifica-se que tem tudo o que queria, em primeiro lugar. Isso penaliza outros gestores que estavam sinceros em seus esforços para apresentar uma previsão de despesa realistas e, em seguida, teve de lidar com o seu orçamento ser reduzido.

As empresas podem usar o orçamento como um dispositivo punitiva em vez de uma orientação. Gerentes que não atingem precisamente os resultados de previsão estão sujeitas a severas críticas da gerência sênior e pode até receber pobres avaliações de desempenho. A verdade é que uma empresa alcança raramente seus números de previsão. Muitas variáveis ​​afetam o desempenho da empresa, incluindo concorrentes cada vez mais forte ou a economia cada vez mais fraca. A gestão de topo deve levar esses fatores em consideração ao julgar o desempenho de um gerente de departamento, e não olhar para as variações do orçamento sozinho.